6 ερωτήσεις που πρέπει να κάνουμε στον εαυτό μας ως ηγέτες, όταν είμαστε απογοητευμένοι από την ομάδα μας

Η θέση του ηγέτη ήταν ανέκαθεν απαιτητική, αλλά το άγχος και η εξουθένωση των μάνατζερ συνεχώς αυξάνονται. Μια έρευνα του Ινστιτούτου Gallup τον Νοέμβριο του 2022 διαπίστωσε ότι το 35% των μάνατζερ αισθάνονται εξαντλημένοι «πολύ συχνά ή πάντα», σε σύγκριση με το 27% των ελεύθερων επαγγελματιών.

Από τη Μία Κόλλια

Όταν νιώθεις μια συνεχή ψυχολογική πίεση για να φέρεις εις πέρας μια δουλειά και παράλληλα οι προσδοκίες σου δεν ικανοποιούνται, τότε κρίση ως μάνατζερ θολώνει. Αυτό είναι ακριβώς το αντίθετο από εκείνο που χρειάζονται οι υπάλληλοί μας. Σε υγιείς χώρους εργασίας, οι ηγέτες ξέρουν πώς να εξισορροπούν την απαίτηση για αποτελέσματα με την ενσυναίσθηση. Ένας τρόπος για να γίνει αυτό είναι να συζητήσουμε με θετική διάθεση για τα προβλήματα που έχουν ανακύψει, αντί απλώς να αντιδράσουμε εκνευρισμένοι. Μακροπρόθεσμα, αυτή η τακτική θα έχει καλύτερα αποτελέσματα, διότι οι εργαζόμενοι που αισθάνονται ότι μπορούν να μάθουν από τα λάθη τους και να αναπτυχθούν, είναι πιο αφοσιωμένοι.

Γι’ αυτό τον λόγο, οι ηγέτες, μπροστά σε ένα πρόβλημα, καλό είναι πρώτα να σκεφτούν με ηρεμία και να μην επιτρέψουν στην πίεση των υψηλών απαιτήσεων που έχει η θέση τους να τους οδηγήσει σε επίθεση. Όταν νιώθουμε απογοητευμένοι από τα μέλη της ομάδας μας, είναι χρήσιμο να κάνουμε στον εαυτό μας τις ακόλουθες έξι ερωτήσεις. Θα χρησιμεύσουν ως μια λίστα ελέγχου, ώστε να βεβαιωθούμε ότι δείχνουμε την ενσυναίσθηση που χρειάζεται για να ενθαρρύνουμε την απόδοση των εργαζομένων μας.

1. Ήμουν σαφής σχετικά με τα αναμενόμενα αποτελέσματα εργασίας;

Οι ηγέτες συχνά υποτιμούν την ανάγκη επικοινωνίας. Πρέπει να σκεφτούμε πόσο αποτελεσματικά έχουμε μοιραστεί τις προσδοκίες μας όσον αφορά τους ρόλους, τα στοιχεία του έργου, την υποστήριξη και τα αποτελέσματα. Ο σαφής προσδιορισμός της επιτυχίας ενός συγκεκριμένου έργου όσον αφορά την ποιότητα και τον επιθυμητό αντίκτυπο μπορεί να επιτρέψει στους άλλους να οργανώσουν τον χρόνο, την ενέργεια και άλλους πόρους τους πιο αποτελεσματικά.

Η συχνή επικοινωνία είναι χρήσιμη για τη μετάδοση ενός ξεκάθαρου οράματος.

2. Είναι λογικές οι προσδοκίες μου;

Σκεφτόμαστε το συγκεκριμένο project και το συγκρίνουμε με κάποιο παρόμοιο που έχουμε αναθέσει στο παρελθόν. Το τρέχον έργο διαθέτει επαρκείς πόρους; Εάν όχι, ίσως χρειαστεί να βρούμε πρόσθετους πόρους ή να μειώσουμε τις προσδοκίες μας.

Είναι μια εργασία που προορίζεται να αποτελέσει μια πρόκληση ή να συμβάλει στην ανάπτυξη των εργαζομένων; Εάν ναι, ίσως χρειαστεί να παρέχουμε μεγαλύτερη καθοδήγηση και υποστήριξη. Σκεφτόμαστε εάν έχουμε δώσει αρκετό από τον χρόνο μας στη διάθεση της ομάδας μας για ερωτήσεις και τυχόν απαραίτητες εγκρίσεις. Αξιολογούμε το χρονοδιάγραμμα και βεβαιωνόμαστε ότι η ομάδα μας υποστηρίζεται επαρκώς για να ανταποκριθεί στις προσδοκίες μας.

3. Τι ξέρω ότι ισχύει για τον συγκεκριμένο υπάλληλο;

Όταν είμαστε απογοητευμένοι με την απόδοση ενός ατόμου, κάνουμε ένα βήμα πίσω και τον σκεφτόμαστε ως προσωπικότητα. Αξιολογούμε τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τις ικανότητές του. Αναλογιζόμαστε ποια είναι τα δυνατά του σημεία και σε ποιους τομείς χρειάζεται υποστήριξη. Μερικοί άνθρωποι μπορεί να τα πηγαίνουν καλύτερα όταν δρουν αυτόνομα, ενώ άλλοι προτιμούν περισσότερη επικοινωνία και σύνδεση.

Εάν παρατηρήσουμε μια πτώση στην απόδοση, κάνουμε μια άμεση και ευγενική συζήτηση, για να μάθουμε τι συμβαίνει. Μπορεί να υπάρχουν προσωπικά θέματα, όπως ένα άρρωστο μέλος της οικογένειας, ένας χωρισμός ή πρόσθετες ευθύνες φροντίδας. Τον ρωτάμε επίσης πώς τα πάει με την εργασία που έχει αναλάβει και αξιολογούμε αν έχει κατανοήσει τις προσδοκίες μας.

4. Καταφέρνω να έχω αποτελέσματα;

Οι επιτυχημένοι μάνατζερ επικεντρώνονται στα αποτελέσματα, όχι στο πώς ή πότε γίνεται η δουλειά. Ο καθένας έχει τον δικό του, ξεχωριστό τρόπο δουλειάς, ο οποίος μπορεί να μην είναι αυτός που θα ακολουθούσε κάποιος άλλος -οπότε προσέχουμε να μην επιβάλλουμε στους άλλους το πώς ακριβώς θα γίνει κάτι.

Η μικροδιαχείριση σημαίνει ότι προσβάλλουμε την αυτονομία του υπαλλήλου μας, η οποία είναι μια βασική ψυχολογική ανάγκη. Καθορίζοντας ένα σαφές όραμα για τα αποτελέσματα, δίνουμε τη δυνατότητα στους εργαζόμενους είτε να βγουν οι ίδιοι μπροστά είτε να ζητήσουν περισσότερη καθοδήγηση.

5. Κρατώ όλους τους υπαλλήλους στο ίδιο επίπεδο;

Παρά τις καλές προθέσεις μας, η ασυνείδητη μεροληψία μπορεί να μας κάνει να ευνοούμε κάποιους ανθρώπους έναντι άλλων. Κατανοώντας τη μοναδικότητα του κάθε υπαλλήλου, πρέπει να σκεφτούμε εάν φερόμαστε σε όλα τα μέλη της ομάδας με τον ίδιο τρόπο. Μήπως είμαστε πιο σκληροί είτε με τους άντρες, είτε με τις γυναίκες, είτε με ανθρώπους άλλης εθνικότητας; Επενδύουμε χρόνο στην ανάπτυξη της ομάδας μας αναλογικά; Μήπως κάνουμε εικασίες με βάση την ηλικία; Αν απαντήσουμε όσο πιο καθαρά γίνεται σε αυτές τις ερωτήσεις, μπορεί να βοηθηθούμε ώστε να αποφύγουμε την ασυνείδητη προκατάληψη.

6. Παρέχω ανατροφοδότηση που να είναι σαφής, σταθερή και ευγενική;

Εάν κάτι μας ανησυχεί όσον αφορά το project που έχει αναλάβει η ομάδα μας, δεν πρέπει να καθυστερήσουμε να το σχολιάσουμε. Αμέσως μόλις εμφανιστεί μια πιθανή εσφαλμένη πορεία, το επισημαίνουμε, διότι είναι πολύ καλύτερο να διορθώσουμε το λάθος νωρίς παρά να το αφήσουμε να εξελιχθεί, περιπλέκοντας ακόμη περισσότερο τα πράγματα.

Οι ειλικρινείς συνομιλίες χτίζουν εμπιστοσύνη και δέσμευση. Οι εργαζόμενοι που αισθάνονται ότι υποστηρίζονται από τον προϊστάμενό τους βιώνουν μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση και οι εταιρείες με κουλτούρα υψηλής εμπιστοσύνης στον εργασιακό χώρο έχουν σχεδόν δύο φορές καλύτερες επιδόσεις από αυτές που δεν έχουν.