Όταν μια εταιρεία μπαίνει σε διαδικασία αλλαγής και νέας στρατηγικής, πρέπει να υπολογίζει ότι θα υποστεί απώλειες που δεν προβλέπονται. Τα στελέχη οφείλουν να αντιδράσουν ψύχραιμα και αποτελεσματικά. 

Από τη Μία Κόλλια 

Αμέτρητες ώρες ξοδεύονται από τους διευθυντές μιας εταιρείας για να σκέφτονται, να συζητούν και να σχεδιάζουν τις στρατηγικές τους. Ωστόσο, αρκετές μελέτες όπως αυτή της συμβουλευτικής εταιρείας Bain διαπιστώνουν ότι περίπου τα δύο τρίτα των στελεχών επιχειρήσεων αναφέρουν ότι η διαδικασία σχεδιασμού τους δεν αποφέρει μια ισχυρή στρατηγική. Κατά τη διερεύνηση των λόγων, τα στελέχη συχνά λένε ότι η αποτυχία στρατηγικών πρωτοβουλιών οφείλεται σε απρόβλεπτες αλλαγές στο ανταγωνιστικό πλαίσιο -μεγάλα, απρόβλεπτα γεγονότα και τάσεις. 

Η έρευνα όμως κατέληξε σε ένα ξεκάθαρο συμπέρασμα: το απρόβλεπτο είναι υπερεκτιμημένο. Αντίθετα, διαπιστώθηκε ότι οι οργανισμοί συνήθως αποτυγχάνουν στο να προβλέψουν και στη συνέχεια να προχωρήσουν σε αλλαγές που είναι αρκετά προβλέψιμες και έχουν να κάνουν με διαρκείς, επαναλαμβανόμενες προκλήσεις. Επίσης, υπάρχει ένας βασικός παράγοντας που οι υπεύθυνοι λήψης στρατηγικών αποφάσεων συχνά παραμελούν: τον κρίσιμο ρόλο και τον αντίκτυπο της απώλειας.

Κρυφές προτεραιότητες και απώλειες 

Όταν μια εταιρεία προχωρά σε μεγάλες αλλαγές και έχει νέες προτεραιότητες, αναπόφευκτα υπάρχουν και απώλειες: ορισμένα τμήματα του οργανισμού, ορισμένοι άνθρωποι, λειτουργίες, αξίες και παραδόσεις θα υποβαθμιστούν ή ακόμα και θα εγκαταλειφθούν στο όνομα της προόδου. Οι εταιρείες που προσπαθούν να εφαρμόσουν στρατηγικές πρωτοβουλίες συνήθως διατυμπανίζουν τα οφέλη και αγνοούν αυτές τις απώλειες, αντιμετωπίζοντάς τες ως μια απλή τεχνική πρόκληση. Αυτό είναι μια επικίνδυνη ψευδαίσθηση. Για να είναι επιτυχής οποιαδήποτε στρατηγική, τα στελέχη πρέπει να εντοπίσουν, να κατανοήσουν και να διαθέσουν χρόνο, προσοχή και ενέργεια για τις απώλειες που θα αντιμετωπίσει ο οργανισμός στην επιδίωξη των νέων προτεραιοτήτων του. Αυτή η προσαρμοστική πρόκληση πρέπει να αποτελεί κομμάτι της επιχειρηματικής στρατηγικής, που θα βοηθήσει τον οργανισμό να συμβιβαστεί με τις νέες πραγματικότητες και να «θρηνήσει» κατάλληλα ό,τι έχει χαθεί.

Αντιμετώπιση άμεσης και έμμεσης απώλειας 

Οι νέες στρατηγικές προτεραιότητες απαιτούν οργανωτικές αλλαγές. Όλοι αποδεχόμαστε την αλλαγή όταν πιστεύουμε ότι θα είναι καλή για εμάς, πάντα όμως φοβόμαστε και αντιστεκόμαστε στην απώλεια. Ως εκ τούτου, σε οποιαδήποτε διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε τη σχέση μεταξύ των νέων προτεραιοτήτων και των απωλειών που θα αντιμετωπίσουν οι διάφορες ομάδες εντός του οργανισμού.

Ορισμένες απώλειες είναι εύκολο να εντοπιστούν και τελικά να αντιμετωπιστούν. Για παράδειγμα, οι άμεσες απώλειες που σχετίζονται με την εξουσία, τα χρήματα, το κύρος, τις προοπτικές σταδιοδρομίας και την αυτονομία μπαίνουν γρήγορα στο τραπέζι. Πιο κρυφές είναι οι απώλειες ικανοτήτων. Ο φόβος ότι πρέπει να αντιμετωπίσουμε νέες απαιτήσεις μπορεί να προκαλέσει σημαντικό άγχος. Δεν είμαστε σίγουροι ότι μπορούμε να αναπτύξουμε τις απαραίτητες δεξιότητες για τις αλλαγές που έρχονται -και κανείς δεν θέλει να νιώθει ανίκανος. Ωστόσο, οι προσαρμοστικές προκλήσεις απαιτούν τόσο πειραματισμό όσο και εκμάθηση νέων ικανοτήτων. Απαιτούν αντοχή σε περιόδους αβεβαιότητας, για θέματα που δημιουργούνται από έλλειψη γνώσης και σχετικών δεξιοτήτων. 

Η απώλεια της αφοσίωσης είναι ένα άλλο σοβαρό ζήτημα. Κανένας άνθρωπος δεν είναι νησί. Δείχνουμε αφοσίωση σε όσους μοιράζονται τις αξίες και τα ενδιαφέροντά μας. Εάν είμαστε επικεφαλής μιας ομάδας, μπορεί τα μέλη της να περιμένουν από εμάς να υπερασπιστούμε κάποιες αξίες και προοπτικές. Η ανατροπή αυτών των προσδοκιών μπορεί να έχει υψηλό κόστος. Ο φόβος της διάβρωσης της εμπιστοσύνης εμποδίζει και τις συζητήσεις που πρέπει να γίνουν για τη δουλειά. 

Τέτοιες απώλειες δεν κατανέμονται ομοιόμορφα και επηρεάζουν τις ομάδες με διαφορετικό τρόπο. Αυτό εξηγεί τα διαφορετικά επίπεδα δέσμευσης και αντίστασης στις αλλαγές. Τα καλά νέα είναι ότι όπως μπορούμε να προβλέψουμε τις νέες προτεραιότητες μιας εταιρείας ενόψει ενός μεταβαλλόμενου πλαισίου, μπορούμε επίσης να προβλέψουμε τις απώλειες που θα προκαλέσουν αυτές οι προτεραιότητες.

Χτίζουμε τη διαδικασία προσαρμογής για την αλλαγή 

Η κατανόηση της σχέσης μεταξύ προτεραιοτήτων και απωλειών μπορεί να βοηθήσει τους διευθυντές να κάνουν τις διαδικασίες που αφορούν την κινητοποίηση της μάθησης και της αλλαγής πιο εύκολα. Ας δούμε τον τρόπο. 

Ενίσχυση περιβάλλοντος σε επίπεδο στελεχών

Δημιουργούμε ένα περιβάλλον όπου τα στελέχη μπορούν να μιλήσουν ανοιχτά για όσα δεν ξέρουν και τι πρέπει να μάθουν ώστε η διαδικασία προσαρμογής στα νέα δεδομένα να είναι πιο αποτελεσματική. Με αυτό τον τρόπο δείχνουμε ότι μπορούμε να αντιμετωπίσουμε τις προκλήσεις που έχουν εμφανιστεί και φροντίζουμε γι’ αυτό. Στη συνέχεια, βάζουμε κάποια χρονικά όρια, γνωρίζοντας ότι ορισμένα ζητήματα πρέπει να επιλυθούν άμεσα. Επίσης, ενισχύουμε τη συναισθηματική σύνδεση, φροντίζοντας να καθησυχάσουμε τους φόβους που εγείρονται για τις επερχόμενες αλλαγές. Προτού ασχοληθούμε με τις εταιρικές ανάγκες, προσκαλούμε τους διευθυντές να μάθουν περισσότερα ο ένας για τον άλλον, μέσα από προσωπικές ιστορίες του παρελθόντος και του παρόντος τους.

Συγκεκριμένη συζήτηση για τις απώλειες

Όλα τα συστήματα, συμπεριλαμβανομένων των οργανισμών, μπορούν να αναπτύξουν την ικανότητα να χειρίζονται κάθε είδους προκλήσεις, μόνο αν τις κατονομάσουν. Αυτά που δεν αναγνωρίζουμε και δεν ονομάζουμε θα εμφανιστούν αργότερα με πολυάριθμες μορφές αντίστασης. Έτσι, οι ηγέτες πρέπει να κάνουν μια συζήτηση που θα περιλαμβάνει τα αναλυτικά στοιχεία της στρατηγικής και θα αφορά συγκεκριμένα ονόματα και πρόσωπα που θα πρέπει να εφαρμόσουν, να διαχειριστούν και να φέρουν τις συνέπειες των αποφάσεων που προκύπτουν από μια διαδικασία βαθιάς αλλαγής.

Μερικά από αυτά τα πρόσωπα βρίσκονται  στην ανώτερη διευθυντική κλίμακα. Υπό αυτή την έννοια, το να αρχίσουμε να αντιμετωπίζουμε τη στρατηγική ως εργασία προσαρμογής, επιτρέπει στις ομάδες να λάβουν υπόψη τις ανάγκες και τους φόβους εκείνων που πρέπει να εμπλακούν στην υλοποίηση της αλλαγής. Αυτή μπορεί να είναι μια άβολη στιγμή, αλλά είναι και ανακουφιστική, γιατί ξεκαθαρίζει τα πράγματα.

Χαρτογράφηση των επηρεαζόμενων ομάδων και των απωλειών

Αναπτύσσουμε ένα διαφορετικό διάγραμμα για κάθε στρατηγική προτεραιότητα και τις πιο κρίσιμες ομάδες που επηρεάζονται από αυτήν. Για κάθε ομάδα, καταγράφουμε πώς συνεισφέρει, τι είναι απαραίτητο να διατηρήσει και τι θα χρειαστεί να αφήσει πίσω, επειδή περιορίζει την κίνησή της προς το μέλλον. Για παράδειγμα, εάν μία από τις στρατηγικές προτεραιότητες είναι να «επιταχύνουμε τον ψηφιακό μετασχηματισμό», τότε γράφουμε αυτή την πρωτοβουλία στο κέντρο του διαγράμματος και γύρω γύρω τις ομάδες ή τα άτομα που θα επηρεαστούν περισσότερο από τον μετασχηματισμό. Καταγράφουμε για κάθε ομάδα την προοπτική που έχει σχετικά με την αλλαγή στρατηγικής μας και αξιολογούμε τις αλλαγές ή τις απώλειες που θα χρειαστεί να αντιμετωπίσουν.

Σε όλη τη διαδικασία, παραμένουμε κοντά στους ανθρώπους και παρέχουμε διαπροσωπική υποστήριξη. Σίγουρα δεν μπορούμε να λύσουμε όλα τα προβλήματα καθενός από αυτούς, αλλά μπορούμε να τους βοηθήσουμε να προσαρμοστούν στις εξελίξεις.  Οι στρατηγικές προτεραιότητες απαιτούν βαθιά συστημική και ατομική μάθηση. Οι φόβοι πρέπει να αντιμετωπιστούν. Οι βαθιές αξίες θα πρέπει να επαναπροσδιοριστούν και οι συμπεριφορές θα πρέπει να αλλάξουν. Η βασική αλήθεια: οι άνθρωποι που αντιμετωπίζουν την πρόκληση πρέπει να είναι μέρος της λύσης.