Το σύνδρομο Burn out που προκαλείται από τη συνεχή πίεση, τις παρεξηγήσεις, τους φόβους και τις αναστολές εξαντλεί τις ομάδες εργασίας αλλά και τους υπευθύνους τους. Αποτέλεσμα; Όταν φθάσει η πληροφορία στο υψηλότατο επίπεδο, είναι συχνά «άκυρη».    

Από τη Μία Κόλλια

Η έλλειψη και η πίεση χρόνου όπως και οι λάθος συνεννοήσεις, λοιπόν, φέρνουν και αποτελέσματα που μπορεί να μην είναι τα επιθυμητά. Από την ομάδα μας χρειαζόμαστε νέες ιδέες, άμεση ανταπόκριση και στοχευμένες προτάσεις. Πολλές φορές όμως η πίεση που ασκούμε στους εργαζόμενους για να προετοιμαστούν και να μας δώσουν τα στοιχεία που απαιτεί ένα project, μπορεί να είναι εξουθενωτική, να ρίχνει το ηθικό τους και τελικά να κατασπαταλούνται χρόνος, ενέργεια και πόροι, χωρίς λόγο. Ένας άνθρωπος που λειτουργεί υπό συνεχή πίεση, δεν μπορεί να αποδώσει ασφαλώς τα αναμενόμενα. Εξαντλείται και εμφανίζει δείγματα σωματικού και ψυχικού Βurn out. Και όταν δεν αντιλαμβανόμαστε πως ξεπερνάμε τα όρια της ομάδας μας και την οδηγούμε σε burnout, δεν κάνουμε καλά τη δουλειά μας. 

Πώς αναγνωρίζουμε ότι ακολουθούμε λάθος τακτική 

Εάν έχουμε αντιληφθεί ότι η ομάδα μας βρίσκεται στα όρια του Burn Out, πρέπει να σκεφτούμε τα παρακάτω:

1. Μήπως έχουμε μπερδέψει την «παράνοια» με την προετοιμασία;  

Υπάρχει μια διαφορά μεταξύ της προσεκτικής, ακόμη και αυστηρής προετοιμασίας και της «παράνοιας» - και είναι πιο εύκολο απ’ ό,τι νομίζουμε, να συγχέουμε αυτά τα δύο. Οι ενδείξεις είναι συνήθως προφανείς: ξεκινούν από τα πολλά προσχέδια, τις επαναλήψεις και τα αλλεπάλληλα meetings με την ομάδα μας, ώστε να είναι κάτι όσο πιο πλήρες γίνεται, πριν από την παρουσίαση που θα κάνουμε εμείς τελικά στα ανώτατα στελέχη. Σίγουρα, θέλουμε να παρέχουμε το καλύτερο υλικό, αλλά αυτό που περιγράφουμε εδώ δημιουργεί εξάντληση στους υπαλλήλους. Αυτό συμβαίνει επειδή φοβόμαστε συνεχώς ότι θα μας ρωτήσουν κάτι που δεν περιμένουμε ή ενδεχομένως κάτι για το οποίο δεν γνωρίζουμε την απάντηση και συνεπώς θα απογοητεύσουμε το μεγάλο αφεντικό και θα χάσουμε την αξιοπιστία μας. Οπότε, νιώθουμε ότι κάτι το οποίο δουλεύουμε με την ομάδα μας, ποτέ δεν είναι επαρκές.  

2α. Μήπως δεν έχουμε καταλάβει ότι η παρουσίαση ενός σχεδίου δεν σημαίνει αναγκαστικά και υιοθέτησή του; 

Όσο άψογη και αν πιστεύουμε ότι είναι μια δουλεμένη ιδέα, δεν σημαίνει πως είναι εξίσου άριστη στα μάτια των άλλων ούτε ότι θα πάρει τελικά «σάρκα και οστά». Επίσης, παρότι υπάρχουν ορισμένες πτυχές της λειτουργίας μιας επιχείρησης που, πραγματικά, απαιτούν την «τελειότητα» και δεν υπάρχουν περιθώρια για λάθη ή παραλείψεις, δεν σημαίνει πως μια προετοιμασία με στόχο την τελειότητα δεν μπορεί να βγει εκτός ελέγχου. Ούτε επίσης ότι θα τύχει αντίστοιχης υποδοχής με το προσδοκώμενο. Δεν είναι ασυνήθιστο να ακούμε από τα ανώτατα στελέχη σχόλια όπως: «Η ομάδα μου μού εμφάνισε μια τέλεια παρουσίαση, αλλά αυτό που ψάχνω είναι μια ιδέα που θα συζητήσουμε μαζί, όχι ένα τελικό σχέδιο». 

Συνεπώς: 2β. Διευκρινίζουμε τις προσδοκίες: 

Κάθε project που αναλαμβάνουμε μπορεί να έχει διαφορετικές παραμέτρους και βαθμό δυσκολίας. Όταν καλούμε την ομάδα μας για να το αναλάβει, πρέπει να είμαστε σε θέση να κατανοήσουμε τον αντίκτυπο που έχει σε αυτήν. Είναι μέσα στις δυνατότητές της όσον αφορά τον χρόνο που πρέπει να διεκπεραιωθεί αυτό το project; Όταν λέμε στις ομάδες μας, «Δεν περιμένω τελειότητα», ή «Θέλω να κάνουμε μια συζήτηση και όχι μια τελική παρουσίαση», πρέπει να ενεργούμε με τρόπους που να συνάδουν με αυτή την καθοδήγηση. Έτσι, θα μειώσουμε το άγχος που προκαλούν οι εξαντλητικές διαδικασίες και θα αυξήσουμε τις πιθανότητες να έχουμε μια υψηλής ποιότητας προετοιμασία, στον χρόνο που θέλουμε και ίσως νωρίτερα. 

3. Μήπως είμαστε κάπως απρόθυμοι να μάθουμε τι πραγματικά θέλουν από εμάς; 

Μέσα στα χρόνια, έχουμε συνεργαστεί με ομάδες που ενθουσιάζονται για την ευκαιρία να αλληλεπιδράσουν με έναν Διευθύνοντα Σύμβουλο ή ακόμη και με το Διοικητικό Συμβούλιο ενώ ταυτόχρονα ανησυχούν για το γεγονός ότι δεν έχει οριστεί ένας πραγματικός στόχος για τις συνομιλίες ή δεν γνωρίζουν επακριβώς τι έχουν στο μυαλό τους τα ανώτατα στελέχη. Έτσι κάνουμε υποθέσεις και εικασίες για το πώς πρέπει να προετοιμαστούμε καλύτερα. Αντ’ αυτού, καλό θα ήταν να ζητήσουμε διευκρινίσεις εκ των προτέρων. Ένα email όπου θα ζητάμε να μάθουμε το πλαίσιο της συζήτησης, βοηθά στη διεξαγωγή ενός meeting υψηλής αξίας και ελαχιστοποιεί τις μη παραγωγικές αλληλεπιδράσεις και το χάσιμο χρόνου.

4. Πώς θα καταλάβουμε τι συμβαίνει; 

Ας κάνουμε μαθηματικές πράξεις. Σκεφτόμαστε κάποιες τακτικά επαναλαμβανόμενες συναντήσεις της εταιρείας μας, όπως συνεδριάσεις διοικητικού συμβουλίου, meetings για ανάλυση κερδών, τριμηνιαίες επιχειρηματικές ανασκοπήσεις, και… μετράμε. Πόσες ώρες ξοδεύει συλλογικά η εταιρεία για τη συγκέντρωση υλικών, μηνυμάτων, στρατηγικής και την προσέγγισή τους κάθε εβδομάδα, μήνα, έτος; Τα προσθέτουμε και καταλαβαίνουμε αν έχουμε δημιουργήσει μια κουλτούρα «έξυπνης» προετοιμασίας ή αν συμβάλλουμε στην εξουθένωση.

5. Ορίζουμε την «έξυπνη» προετοιμασία: 

Πόσος χρόνος χρειάζεται πραγματικά για να φτιάξουμε μια πρόταση που απευθύνεται στα ανώτατα στελέχη; Ποιες πτυχές των διαδικασιών είναι αναποτελεσματικές και εξουθενωτικές; Ποιες συμπεριφορές πρέπει να επιδείξουμε ως ανώτερα στελέχη για να προετοιμαστούμε προσεκτικά και να δημιουργήσουμε ένα ισχυρό τελικό προϊόν; Οι άνθρωποι-κλειδιά στις εταιρείες πρέπει να καθορίσουν αυτά τα στοιχεία, για να μπορούν γρήγορα να μειώσουν την εξουθένωση, το χαμηλό ηθικό και την απογοήτευση των εργαζομένων.