Οι τολμηροί ηγέτες δείχνουν τα συναισθήματά τους

Όλοι περνάμε περιόδους συναισθηματικής έντασης, στρες, άγχους και άλλων δυσκολιών. Μπορεί όμως να μας ταλαιπωρούν ακόμη περισσότερο, όταν βρισκόμαστε σε θέσεις στις οποίες μέρος της δουλειάς μας είναι η υποστήριξη των άλλων. Πώς λοιπόν μπορούν τα ανώτερα στελέχη να διαχειριστούν τα αρνητικά συναισθήματα στη δουλειά και πως μπορούν να βοηθήσουν το προσωπικό τους μέσα σε δύσκολες συνθήκες;

Από τη Μία Κόλλια

#leaders #leadership #crisismanagement #stressmanagement #conflictmanagement #empathy #emotionalintelligence

Το 2020 διεξήχθη έρευνα για το readymag.com, στην οποία συμμετείχαν C-Suite στελέχη από μεγάλες επιχειρήσεις και οργανισμούς των Ηνωμένων Πολιτειών και του Ηνωμένου Βασιλείου. Τους ζητήθηκε να κρατούν ένα εβδομαδιαίο ημερολόγιο, στο οποίο έπρεπε να σημειώνουν στοιχεία για την καθημερινή τους εργασία.

Χωρίς καμία εξαίρεση, όλα τα στελέχη ανέφεραν συναισθήματα όπως απογοήτευση, ακραίο άγχος και burnout. Οι συνηθισμένες πιέσεις της εργασίας, σε συνδυασμό με τα πρωτόγνωρα συναισθήματα που έφερε η πανδημία και τα παγκόσμια lockdown, μετέτρεψαν τις συνεργασίες σε ψυχολογικά «ναρκοπέδια».

Μέσα από τη μελέτη, προέκυψαν τρία μοτίβα για τον τρόπο με τον οποίο οι συγκεκριμένοι ιθύνοντες αντιμετώπισαν αυτές τις ιδιαίτερες συνθήκες:

- Η απόλυτη θετικότητα
- Η στωική στοχοπροσήλωση
- Η ειλικρινής επικοινωνία.
 

Η απόλυτη θετικότητα

Πολλά στελέχη αποφάσισαν να επωμισθούν μόνα τους τα βάρη αυτής της έκρυθμης περιόδου, παρουσιάζοντας στους εργαζομένους τους ένα απολύτως θετικό και αισιόδοξο προσωπείο.

Ενώ μια θετική προσέγγιση μπορεί όντως, υπό κανονικές συνθήκες, να αποφέρει θετικά αποτελέσματα, σε αυτή την περίπτωση παρατηρήθηκε αρνητική επιρροή. Από τη μία μεριά, τα ίδια τα στελέχη αισθάνονταν εντελώς εξουθενωμένα από την προσπάθεια απόκρυψης των αρνητικών συναισθημάτων τους. Από την άλλη μεριά, οι εργαζόμενοι -οι οποίοι επίσης βίωναν τις ίδιες αρνητικές συνθήκες- σημείωσαν μείωση στην αποδοτικότητά τους.

Η απόκρυψη κάθε αρνητικού συναισθήματος και η επιμονή στην παρουσίαση μόνον των θετικών, μείωσε την ευημερία ηγετών και προσωπικού, επιδείνωσε τις σχέσεις ανάμεσά τους και κατέληξε στη μείωση της αποδοτικότητας.

Η στωική στοχοπροσήλωση

Μια καθολικά τεχνοκρατική προσέγγιση αυτής της περιόδου σήμανε πως αρκετά στελέχη προτίμησαν να επικεντρωθούν μόνο στις πρακτικές λύσεις των καθημερινών ζητημάτων.

Αν και πάντοτε είναι έξυπνο να αναμένουμε τα ιδανικά αποτελέσματα από το προσωπικό της εταιρείας μας, εν μέσω της συγκεκριμένης παγκόσμιας συνθήκης είναι, το λιγότερο, ανεδαφικό. Αποκλείοντας κάθε δυνατότητα έκφρασης των δικών τους συναισθημάτων αλλά και αυτών των εργαζομένων τους, οι ηγέτες αυτοί δημιούργησαν ένα αποστειρωμένο περιβάλλον εργασίας.

Ως αποτέλεσμα, οι εργαζόμενοί τους φάνηκε να χάνουν το ενδιαφέρον για τις δουλειές τους. Στην πλειονότητά τους, έκαναν απλώς το λιγότερο δυνατό για να καλύψουν τις απαιτήσεις των στελεχών τους.

Η ειλικρινής επικοινωνία

Υπήρξαν όμως και αρκετοί ηγέτες που επέλεξαν να προσεγγίσουν αυτή την εποχή με ειλικρίνεια και ανοιχτή επικοινωνία -και προς τους συνεργάτες τους αλλά και με τους ίδιους τους εαυτούς τους.

Κάνοντας τη συνειδητή επιλογή να εκφράζουν ανοιχτά τα αρνητικά συναισθήματα που βίωναν, τα στελέχη αυτά κατάφεραν τελικά να εξασφαλίσουν καλύτερα αποτελέσματα για τους οργανισμούς τους. Βελτίωσαν την αίσθηση της ομαδικότητας, έγιναν πιο προσιτοί και ανθρώπινοι με τους εργαζομένους τους, βοήθησαν τους συνεργάτες τους να μπορέσουν να εκφράσουν κι εκείνοι με τη σειρά τους ό,τι τους ταλαιπωρούσε και να καταφέρουν να σχεδιάσουν μαζί μια θετική πορεία.

Αναγνωρίζοντας τις δυσκολίες που αντιμετώπιζαν οι ίδιοι, οι άνθρωποι αυτοί κατάφεραν να αυξήσουν την ενσυναίσθησή τους, να κατανοήσουν σε βάθος τις εμπειρίες του προσωπικού τους και να δράσουν εγκαίρως για να δημιουργηθεί ένα (ακόμη και απομακρυσμένο) θετικό περιβάλλον εργασίας.

Αυτοί ήταν οι ηγέτες που δήλωσαν καλές αποδόσεις και βελτιωμένα στατιστικά μετά το τέλος της έρευνας.

Υπάρχει η δυνατότητα μεταμόρφωσης;

Τα μοτίβα που αναγνωρίστηκαν δεν αποτελούν ντετερμινιστικές προβλέψεις συμπεριφοράς. Κάθε ηγέτης που αναζητάει τη βελτίωση της προσέγγισης του προσωπικού και της θέσης του, μπορεί να βρει τρόπους να ενσωματώσει συμπεριφορές και πρακτικές που έχουν αποδεδειγμένα καλύτερα αποτελέσματα.

Μεγάλος αριθμός συμμετεχόντων σημείωσε δύο βασικά εμπόδια σε αυτή τη διαδικασία:

1. Προκαταλήψεις
Παρά τις εξαντλητικές έρευνες που επιβεβαιώνουν τη βαρύτητα της ενσυναίσθησης ως εργαλείου αποδοτικότερης ηγεσίας, υπάρχουν ακόμη πολλές προκαταλήψεις στους χώρους εργασίας. Ανάμεσά τους είναι η άποψη πως η έκφραση των συναισθημάτων αντικατοπτρίζει αδυναμία. Έτσι, πολλά στελέχη αποφεύγουν δύσκολες συζητήσεις, οι οποίες θα μπορούσαν να τα βοηθήσουν να αναπτύξουν πιο κοντινές σχέσεις με τις ομάδες τους.

2. Δομικά εμπόδια
Πολλοί ηγέτες εντόπισαν συστημικά εμπόδια μέσα στους οργανισμούς τους, τα οποία οι ίδιοι θεωρούν πως λειτουργούν αποτρεπτικά στην ειλικρινή επικοινωνία και τη συλλογική επεξεργασία πιθανών αρνητικών συναισθημάτων. Έκριναν πως οι εταιρείες τους επικεντρώνουν την προσοχή τους μόνο στα ψυχρά στατιστικά, αφήνοντας πολύ μικρό περιθώριο για το δέσιμο των ομάδων τους.

Στο τέλος της έρευνας όμως, αναγνωρίστηκαν κάποια στελέχη τα οποία, με τον χρόνο, μετακίνησαν το ηγετικό τους στυλ προς εκείνο της ειλικρινούς επικοινωνίας.

Η αναδιαμόρφωση της προσέγγισης πρέπει να ξεκινήσει με μικρά βήματα:

- Λίγος χρόνος αφιερωμένος στη μελέτη των δικών μας συναισθημάτων θα βοηθήσει στην ενσυνείδηση που χρειάζεται πριν εκφράσουμε τις σκέψεις μας.
- Η ενίσχυση των σχέσεων με τις ομάδες μας πρέπει να είναι σταδιακή και να ξεκινά με το μοίρασμα μικρών, καθημερινών πληροφοριών, πριν περάσουμε στα πιο ουσιαστικά.
- Πριν αποφασίσουμε να μοιραστούμε μια αρνητική σκέψη, οφείλουμε να έχουμε ένα πλάνο αντιμετώπισής της και διαχείρισης της ανταπόκρισης της ομάδας μας.
- Οφείλουμε ειλικρίνεια και, άρα, πρέπει να μπορούμε να παραδεχτούμε πότε έχουμε κάνει λάθος. Αυτό και μόνο ενδυναμώνει πολύ το αίσθημα εμπιστοσύνης ανάμεσα σε εμάς και την ομάδα μας.
- Χρειάζεται πάντοτε χρόνος για να αναπληρώσουμε τις δυνάμεις μας. Οι κινήσεις αυτές δεν μπορούν να γίνονται διαρκώς, γιατί θα οδηγηθούμε σε εξάντληση.

Ακόμη και χωρίς να έχουμε συμμετοχή σε επίσημες έρευνες, μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε τις γνώσεις μας γύρω από το ζήτημα, ώστε να μελετήσουμε με κριτική ματιά τον τρόπο συμπεριφοράς μας. Κάθε ηγέτης έχει περιθώριο βελτίωσης και οι εξαιρετικοί ηγέτες αισθάνονται την ανάγκη να βελτιωθούν -όχι μόνο για τους οργανισμούς που εκπροσωπούν αλλά και για τους συνεργάτες και τους ίδιους τους εαυτούς τους.

Αποφασίζοντας να κάνουμε μια τέτοια σημαντική μετακίνηση στο ηγετικό μας στυλ, επενδύουμε στην ευημερία του προσωπικού μας, στην αύξηση της αποδοτικότητας, στην ικανοποίηση των ανωτέρων μας αλλά και στην επίτευξη των προσωπικών μας στόχων βελτίωσης.